Construir identidad propia: el desafío de los nuevos líderes en negocios familiares

Dirigir una organización que ha sido edificada por generaciones anteriores presenta complejidades significativas para los sucesores. La sombra del fundador, combinada con las demandas de la familia y los accionistas, frecuentemente presiona al nuevo líder a reproducir patrones de gestión ya establecidos, lo cual puede comprometer el crecimiento futuro del negocio. Estos conflictos emergen especialmente cuando falta un programa estructurado de transición o cuando circunstancias como problemas de salud aceleran el relevo generacional sin preparación suficiente. Según Ricardo Aparicio, docente especializado en recursos humanos y director del Centro de Investigación para las Familias de Empresarios en IPADE, el sucesor debe comprender que trabaja simultáneamente para la familia y los accionistas, siendo responsable del funcionamiento integral del negocio. Asimismo, debe establecer alianzas sólidas con sus hermanos si estos participan en la estructura organizacional. La ausencia de directrices claras para las generaciones venideras representa un obstáculo crítico. Datos de KPMG revelan que el 30 por ciento de las empresas familiares mexicanas enfrenta dificultades para desarrollar capacidades en sus futuras dirigencias. Cuando el nuevo administrador opta por imitar fielmente los métodos de su predecesor en lugar de forjar un estilo distintivo, la organización corre riesgo de estancamiento y pérdida de capacidad competitiva. Ángel Contreras, presidente del consejo ejecutivo del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas, advierte que los fundadores ocasionalmente insisten en que sus herederos adopten sus mismos enfoques directivos, limitando la emergencia de liderazgos auténticos. Si el antecesor mantiene funciones paralelas sin ceder completamente el control, el nuevo director general puede quedar marginado operativamente. Esta dinámica bloquea la renovación y obstaculiza la capacidad innovadora. No obstante, modernizar no implica descartar todo lo previo. Es viable preservar elementos como los principios corporativos, las prácticas laborales y la línea de productos mientras se abren espacios para nuevas estrategias. La transición requiere acompañamiento estructurado mediante planes específicos. Solo el 22 por ciento de las empresas familiares logra consolidarse en la segunda generación, el 6 por ciento en la tercera y el 4 por ciento en la cuarta, señala Contreras. Los expertos recomiendan aprovechar el Consejo de Administración como instancia orientadora. El fundador puede mantener participación siempre que respete la autonomía del nuevo liderazgo.